Часть 1. Естественный отбор: выживают только сильнейшие
Современные технологии подбора персонала.
Существует достаточно много технологий по подбору персонала: case study, ассессмент, интервью (в том числе стрессовое интервью), тестирование и т.д. Каждая из них обладает как определенными преимуществами, так и недостатками. Основные слабые места всех перечисленных технологий можно сформулировать следующим образом:
1) Огромные затраты временных ресурсов (время на проведение индивидуальных собеседований с каждым кандидатом, общее количество времени на проведение всех этапов отбора).
2) Затраты финансовых ресурсов (зарплата HR-специалистов, упущенные клиенты, когда собеседование проводит руководитель или специалист отдела продаж)
3) Слишком субъективная оценка кандидата (на каждом этапе кандидат оценивается только одним человеком, за исключением ассессмент-центра, и зачастую на основе каких-либо личных предпочтений)
4) Искусственность отбора менеджера по продажам, не позволяющая ему раскрыться и продемонстрировать свои практические навыки продаж
А как происходит подбор персонала в Вашей компании? Вы изматываете кандидатов двухчасовыми интервью, тестированиями и кейсами, устраиваете стрессовое собеседования, кидаясь в них ручками, задавая неприличные вопросы и изображая неадекватного начальника? А может, Вы подбираете сотрудников, исходя из того, в каком зодиакальном созвездии находилось Солнце и другие небесные объекты в момент рождения кандидата или, как это делают в некоторых европейских компаниях, пытаетесь просканировать ауру кандидата?
В следующей части этой статьи речь пойдет о проблемах, с которыми сталкиваются любые компании при подборе менеджеров по продажам.
Часть 2. Проблемы при подборе менеджеров по продажам
Теперь давайте остановимся на проблемах, которые характерны практически для любого бизнеса при подборе менеджеров по продажам. Этим проблемы можно условно разделить на 2 категории: реальные проблемы и так называемые надуманные проблемы.
Реальные проблемы. Если говорить о реальных проблемах, то все они увязаны в строгую логическую цепочку.
1) Отсутствие четкого портрета кандидата и системы продаж в компании. Начнем с того, что при подборе менеджера по продажам в компании зачастую отсутствует четкий портрет кандидата. Чтобы составить такой портрет, необходимо ясно понимать, что представляют продажи в компании. Что для этого необходимо? Для этого нужно ответить на ряд простых вопросов:
1. Кто Ваш клиент?
2. Как должны строиться коммуникации с клиентом?
3. На каком этапе цепочки продаж будет работать кандидат?
Посудите сами, если менеджер по продажам работает только на входящих звонках – это один портрет кандидата, если ему необходимо бегать по полям и заниматься активными продажами – требуется уже совершенно другой человек, если же речь идет о продажах в салоне – это третий портрет менеджера по продажам и т.д. То есть портрет кандидата составляется в зависимости от того, кто клиент, как выстраиваются отношения с ним в компании и участка работы менеджера по продажам. Проблема отсутствия четкого портрета менеджера по продажам вытекает из самой главной проблемы – отсутствия системы продаж в компании. Именно поэтому компания не может составить четкие критерии портрета кандидата и определить его место в цепочке продаж.
В связи с этим компания пытается найти универсального менеджера по продажам, который будет самостоятельно заниматься и поиском информации о клиенте, и холодными звонками, и проведением встреч с ЛПР, и выстраиванием дальнейших отношений с клиентом после осуществления акта продажи.
Безусловно, на рынке есть универсальные менеджеры по продажам, но всегда следует принимать во внимание тот факт, что универсальные специалисты не могут быть одинаково хороши на каждом участке работы, так как каждая область работы требует наличия у менеджера совершенно разных и часто совершенно противоположных качеств и навыков. Поэтому наиболее эффективным является использование многоступенчатой системы продаж, когда один человек занимается предварительным сбором информации о клиенте, другой занимается холодным обзвоном и назначением встреч, третий – проведением встреч с первыми лицами потенциальных клиентов, а четвертый – удержанием и дальнейшей работой с клиентов. Конечно, такой подход возможен только при условии разработанной системы продаж.
2) Отсутствие ответственности за решение о принятии на работу того или иного кандидата. Теперь задумайтесь над тем, кто в Вашей компании несет ответственность за такое решение и дальнейшие результаты работы нанятого менеджера по продажам? Есть ли такой человек в Вашей компании или подбор персонала происходит на формальном уровне, то есть когда в случае неудовлетворительных результатов работы нанятого продавца Ваш менеджер по персоналу только разводит руками и говорит «Ну я не знаю. Мне он показался хорошим специалистом»? Готовы ли Ваши менеджеры по подбору персонала или начальник по продажам брать на себя ответственность за принятого на работу сотрудника? Ответ на этот вопрос является очень показательным.
3) Отсутствие программы обучения/адаптации/мотивации персонала. Бывает и такая ситуация, когда в первые несколько месяцев работы новые менеджеры по продажам показывают очень хорошие результаты, но потом либо их эффективность резко падает, либо они сами внезапно уходят из Вашей компании и переходят в другой бизнес. В результате происходит постоянная текучка кадров: Вы тратите кучу денег на их подбор и обучение, но это не дает никакого результата. Как Вы думаете, с чем это может быть связано? Причин может быть несколько: либо отсутствие программы обучения и адаптации персонала, либо отсутствие мотивации менеджера, а если рассматривать проблему на уровне системы, то тут можно говорить об отсутствии или слабой корпоративной культуре компании.
Это реальные проблемы, с которыми зачастую сталкивается почти любой бизнес при подборе менеджеров по продажам.
Надуманные проблемы. Что касается так называемых надуманных проблем, то это в первую очередь различные стереотипы и заблуждения людей, не обладающих достаточным опытом в подборе персонала и общим пониманием бизнеса.
1) Отсутствие на рынке достойных кандидатов на работу в компании – одно из главных заблуждений. Безусловно, если говорить о лучших менеджерах по продажам, то они знают себе цену и никогда не ищут работу, их только выкупают из одного бизнеса в другой. Но прежде чем совершить такой шаг, задумайтесь о последствиях подобного решения. Ведь подобное решение опасно тем, что такой специалист приходит в компанию со своими стандартами продаж и его уже будет просто невозможно переобучить. Кроме того, если он привык работать только на встречах с первыми лицами компаний (менеджер активных продаж), то ему будет сложно работать на входящих телефонных звонках или заниматься продажами в салоне в силу его психологических характеристик. А если Вы к тому же хотите, чтобы он осуществлял полный цикл продаж, начиная со сбора информации о клиенте, в то время как на прошлой работе он занимался только встречами с собственниками бизнеса, то новая работа будет причинять ему явный дискомфорт и он ненадолго задержится в Вашей компании. Именно поэтому оптимальный вариант – найти не готового менеджера по продажам, а так называемый полуфабрикат, который обладает всеми необходимыми качествами для работы в Вашей компании, и взрастить его самостоятельно, проинвестировав в его обучение и адаптацию в Вашей компании. На таких менеджеров и ориентирована наша технология по подбору персонала.
2) Большая специфичность бизнеса, которую кандидат должен обязательно понимать во всех мельчайших деталях, то есть иметь опыт продаж в аналогичном бизнесе. Скажите, а действительно ли Ваш бизнес насколько специфичен? Если да, то в чем состоит его специфичность? Вы и правда считаете, что на работу необходимо принимать только такого менеджера по продажам, который уже поработал в другой компании с аналогичной деятельностью? А если на прошлом месте работы существовала совершенно другая система продаж, другие корпоративные стандарты и способы коммуникации с клиентом, уверены ли в том, что, придя в Вашу компанию, такой успешный в другой компании менеджер по продажам останется таким же эффективным? Нет! Вы не можете быть в этом уверенны. Поэтому в данном случае наиболее разумным будет найти менеджера по продажам, у которого есть опыт работы с Вашей целевой аудиторией, а уж продать ей он сможет абсолютно все: начиная от чехлов для танков и многошпиндельных станков и заканчивая программным обеспечением для бухгалтерии компании. Почему? Очень просто: он знает, как работать с Вашей целевой аудиторией, как выяснять ее потребности и как выстраивать с ней отношения. Именно поэтому такой менеджер всегда может предложить Вашей целевой аудитории именно то, что ей необходимо.
3) Менеджер по продажам – это талант, даруемый природой, и этой профессии нельзя научиться, если у человека нет врожденных способностей к эффективным продажам. Позвольте разрушить данный стереотип практическими наблюдениями. Многолетняя практика показывает, что при условии наличия разработанных корпоративных стандартов продаж и внутренней мотивации работника абсолютно любой человек может стать успешным менеджером по продажам. Вы сами можете провести подобный эксперимент и лично убедиться в этом.
В третьей части статьи мы расскажем, с чего надо начинать до начала подбора менеджеров по продажам.
Часть 3. Как составить портрет идеального менеджера по продажам?
Прежде чем приступить к набору менеджеров по продажам, необходимо составить его четкий портрет, который должен обязательно включать в себя следующие пункты:
1. Матрица клиент-продукт
Эта матрица представляет собой таблицу и наглядно показывает особенности продаж в Вашей компании, а именно: какой продукт и какому клиенту осуществляется продажа в Вашей компании. Это позволит Вам понять, знание какого продукта и опыт работы с какой целевой аудиторией необходимо иметь кандидату при отборе на Вашу вакансию.
2. Что важнее: знание продукта или знание клиента?
Если Ваш бизнес структурирован, продукт прост и понятен и Ваша компания работает на рынке b2c, то Вам необходим менеджер с хорошим знанием продукта. Если же продажи в Вашей компании строятся индивидуально по отношению к каждому клиенту, а сам продукт достаточно сложен, то Вам необходим менеджер, который имеет опыт продаж Вашей целевой аудитории. И этот опыт, конечно, является более ценным навыком, чем знание продукта, каким бы сложным он не был.
3. Функционал менеджера по продажам
Функционал кандидата состоит из двух элементов. Во-первых, это его опыт, или приобретенные навыки, и, во-вторых, знания, которые он получил в ВУЗе, показывающие общий уровень развития кандидата
4. Психологический портрет кандидата
Он может включать себя огромное количество показателей и индивидуальных особенностей, начиная с общей структуры личности (например, менеджер активных продаж или салонный продавец и т.д.) и заканчивая мотивацией кандидата. Что касается мотивации, то Вы должны четко обосновать, почему тот или иной кандидат хотел бы работать именно в Вашей компании.
И так, составив портрет своего будущего продавца в компании клиента, мы производим отбор персонала в продажи с помощью проверенной технологии, которая раз за разом показывает свою эффективность. Суть ее – в следующей части данной статьи.
Часть 4. Технология конкурса подбора персонала в продажи
А теперь остановимся непосредственно на самой технологии конкурса по подбору персонала в продажи, которая уже доказала свою эффективность и практическую значимость после ее применения в более, чем десяти крупных компаниях.
1. Область применения технологии
Данная технология может применяться только в том случае, когда у компании уже имеется сложившаяся система продаж, а также программа обучения и адаптации менеджеров по продажам после принятия на работу, и происходит регулярный массовый набор персонала в продажи. Если системы продаж и программы адаптации персонала в компании нет, то проведение подобных конкурсов станет просто бесполезной тратой ресурсов Вашей компании. При отсутствии стандартов продаж нанятые менеджеры просто не смогут понять, что и как им необходимо делать, почувствуют себя брошенными. В результате Вы будете страдать от постоянной высокой текучки кадров уже в первый месяц работы менеджеров. Более того, этот процесс будет продолжаться до тех пор, пока в компании не будет выстроена система продаж.
2. Преимущества технологии
Во-первых, данная технология существенно экономит время на подбор персонала. Конкурс продолжается около 6 часов. В течение конкурса оцениваются около 30 человек. Таким образом, на каждого человека уходит около 12 минут времени. А теперь сравните эти затраты времени с теми, которые Вы несете, используя другие технологии подбора персонала.
Во-вторых, технология практически полностью исключает ошибки при подборе персонала. В комиссии присутствует, как правило, 5 человек, которые имеют опыт продаж, как в области Вашего бизнеса, так и из смежных бизнесов. При прохождении кандидатом всех этапов конкурса, на его счет формируются 15 экспертных мнений. Таким образом, исключается вероятность индивидуально субъективного отношения к кандидату.
Наконец, в-третьих, технология позволяет получить исчерпывающий объем информации по каждому кандидату: знание продукта и продаж (теоретические знания), практические навыки продаж, психологический портрет кандидата, его мотивация, а также его модель поведения в стрессовой ситуации. И все это можно получить, затратив на каждого кандидата всего лишь чуть более десяти минут времени.
По сути данная технология представляет собой ни что иное, как имитацию естественного отбора, когда в реальных условиях кандидату необходимо продемонстрировать все свои практические навыки продаж и на деле доказать, что он лучший, тем самым устранив всех своих ближайших конкурентов. При этом вся процедура конкурса построена таким образом, чтобы с самого начала создать жесткую конкурентную среду и еще на первых этапах отсеять наиболее слабых кандидатов, гуманно избавив их от жестокой борьбы на последнем этапе конкурса. Ведь как мы помним из курса биологии, именно внутривидовая конкуренция является наиболее жестокой. То же самое происходит и в жизни, и на конкурсе. Все менеджеры по продажам как представители одного вида отличаются друг от друга по тому или иному признаку. Но так как все они имеют абсолютно одинаковые потребности, то становится очевидным, насколько тяжелой и изматывающей становится их борьба между собой, в которой побеждают только сильнейшие. И именно в этом состоит главное преимущество технологии конкурса по сравнению с ассессмент-центром. Ведь при ассессменте для кандидата создаются искусственные условия (например, любимая игра HR-менеджеров, когда они с кандидатом имитируют ситуацию продажи), в которых он просто не может полноценно раскрыться и показать все, что он умеет. Технология конкурса полностью решает эту проблему.
Рассмотрим алгоритм этой технологии и условия ее применения в заключительной части статьи.
Часть 5. Алгоритм конкурса
1) Сбор резюме
Сбор резюме и отбор кандидатов на конкурс проводится только на основе рассмотрения опыта кандидата. Все остальная информация о кандидате совершенно неважна. Кандидата без опыта продаж обычно отсеиваются либо на первом, либо на втором этапе конкурса. При этом конкурс состоится только при том условии, что будет отобрано не менее 10 кандидатов на одно место, половина из которых должна иметь опыт продаж целевой аудитории компании. Таким образом, задачей этого этапа является сбор как можно большего количества резюме, что позволяет создать максимально возможную конкурентную среду среди кандидатов.
2) Блиц-знакомство
Задачами этого этапа является оценка материальных притязаний кандидата в Вашей компании и его общая оценка как менеджера по продажам.
В ходе этого этапа задаются простые, но увязаны в жесткую логическую цепочку вопросы (т.н. проективные методики).
Например, первый самый простой вопрос звучит следующим образом: «Сколько Вы хотите здесь зарабатывать?» Во-первых, ответ кандидата показывает его амбициозность, а, во-вторых, насколько хорошо он знаком с Вашим бизнесом. Так, если кандидат при собеседовании в автосалон, занимающийся продажей автомобилей класса премиум, говорит о том, что он хочет зарабатывать только 20 000 рублей в месяц, то это означает, что он не совсем представляет, как устроен Ваш бизнес.
Второй вопрос: «Какую пропорцию оклада и процента от продаж Вы считаете наиболее справедливой?» Ответ кандидата покажет Вам его т.н. генетическую способность быть продавцом. Так, если он говорит, что пропорция должна быть 50 на 50, то перед Вами точно не менеджер по продажам, если он называет пропорция 20 на 80, то такой кандидат, скорее всего, является хорошим продавцом.
Этот вопрос идет в паре со следующим вопросом: «Какой минимальный оклад Вас устроит?» После того как кандидат называет конкретную сумму, ему задается такой вопрос: «Что за этот минимальный оклад мы от Вас получим?». Этим вопросом проверяется образ его мышления: ориентирован ли он в работе на результат или больше на процесс. Так, если он говорит о том, что первым делом он придет и изучит продукт Вашей компании, а потом будет следовать своим должностным инструкциям, то, скорее всего, перед Вами человек, ориентированный на процесс. Если же кандидат говорит, что он будет продавать Ваш продукт, то это менеджер, ориентированный на результат. После этого резонным будет вопрос о том, каковы будут его объемы продаж ежемесячно. Если кандидат плохо знаком с Вашим бизнесом, то задачу можно упростить, задав конкретную цифру входящего потока клиентов и узнать, скольким из них он сможет продать продукт Вашей компании. Ответ на этот вопрос показывает понимание кандидата Вашего бизнеса, а также его готовность брать на себя ответственность за результат.
Менеджер, ориентированный на процесс будет гораздо дольше идти к конкретному ответу, будет колебаться и говорить о том, что объем продаж будет зависеть, например, от того, будут ли эти входящие клиенты и т.д. Таким образом, он не готов брать на себя ответственность за результат и прилагать какие-либо дополнительные усилия, например, при отсутствии входящих клиентов в салонных продажах. Это также показывает, на что готов кандидат, чтобы работать в Вашей компании. Как правило, именно те люди, которые уже на первом этапе показывают свою инициативность и готовность брать на себя ответственность, показывают лучшие результаты на последнем самом важном этапе конкурса.
Также на этом этапе кандидаты заполняют анкеты на знание продукта и теоретические основы продаж. По результатам этого тура на следующий этап проходит около половины кандидатов.
3) Имитация продаж
На этом этапе моделируется ситуация продажи и проверяется, способность кандидата устанавливать контакт, умение выяснять потребности, презентовать продукт и работать с возражениями по цене.
На этом этапе особенно важно присутствие в комиссии продавцов из другого бизнеса для того, чтобы незнание продукта не приводило к снижению оценки кандидата членами комиссии. Потому что если кандидат недостаточно хорошо знаком с продуктом компании, то его рейтинг автоматически падает в глазах специалистов Вашего бизнеса, а других экспертов это нисколько не смущает, так как они обращают внимание именно на технику продаж кандидата. Таким образом, комиссия должна быть сбалансированной по своему составу.
Кроме того, в комиссии также обязательно должен присутствовать будущий начальник кандидата, который обладает правом табу на любого кандидата. Это означает, что даже если остальные члены комиссии проголосовали за то, чтобы пропустить кандидата в следующий этап, начальник может отказаться и не пропустить кандидата в следующий тур. В данном случае, его голос будет решающим. Этим решением ответственность за принятие на работу того или иного кандидата возлагается непосредственно на его будущего руководителя. Кроме того, это мнение руководителя особенно важно, так как кандидат будет работать именно под его начальством и необходимо, чтобы он полностью подходил ему как по своим личным, так и профессиональным качествам.
На этом этапе кандидаты дополнительно заполняют анкеты, которые раскрывают их психологический профиль и мотивацию.
4) Полевые испытания
Последний этап – это уже реальные условия жизни. Он заключается в том, чтобы все кандидаты, прошедшие в этот тур, отправляются на конкретный участок города (пешеходная улица, парковка перед супермаркетом и т.д.) и перед ними ставится цель – продать как можно больше и взять контакты у своего покупателя. При этом участок должен быть выбран таким образом, чтобы он был полностью просматриваемым, чтобы наблюдатели могли во время продажи кандидатом подойти на определенную дистанцию и посмотреть, как ведет себя кандидат.
В ходе этого этапа оценивается очень многое: навыки продаж кандидата по всем этапам продаж от установления контакта с незнакомым человеком до переговоров по цене, модели и стратегии продаж кандидата, его мотивация и т.д.
Оценка кандидата на этом этапе начинается, прежде всего, с анализа того, какую стратегию продаж кандидат использует в реальной жизни. При этом стратегии продаж у кандидатов могут быть сами разными. Например, стратегия многочисленных небольших продаж без переговоров по цене: останавливает всех подряд, предлагает им один и тот же продукт и соглашаются на любую цену, которую назовет покупатель. Другой кандидат, например, останавливает выборочно кого-то из потока людей и выясняет их потребности, а потом пытается им что-то предложить. Кто-то любит собирать вокруг себя толпу народа и продавать массово. Например, девушки очень часто собирают молодых людей вокруг себя и продают за счет своей внешности. Попадаются и очень предприимчивые люди. Например, на одном из конкурсов молодой человек купил в киоске воздушных шариков, надувал и продавал их девушкам с наценкой в 50%, другие рассказывают анекдоты, поют песни или танцуют. При этом наиболее высоко оценивается продажа услуг собственного изготовления. Но попадаются кандидаты, которые, совершив одну продажу, стоят в сторонке и курят, например, продав свой мобильный телефон стоимостью 6000 рублей за 3000 рублей.
Этот этап наиболее ярко показывает, на что готовы кандидаты, чтобы получить место в компании. Бывали случаи, когда люди даже продавали вещи с себя – барсетки, мобильники и прочие вещи за полцены только для того, чтобы устроиться на работу. Это говорит о приверженности и о мотивации кандидата.
Результаты этапа оцениваются по двум критериям: формальному и неформальному. Формальный критерий заключается в таких показателях, как сумма продаж кандидата, количество совершенных продаж и средний объем продаж. Неформальный критерий состоит в оценке стратегии продаж кандидата: как и кому он продавал. Также важным является выяснение у покупателя мотива его покупки: купил ли он из жалости, чтобы отстал кандидат или действительно потому, что предложенная ему кандидатом услуга была именно тем, что ему необходимо.
После этого этапа к финалистам при необходимости могут быть применены более глубокие методы психодиагностики, но обычно это не требуется. Вообще, рекомендуется записывать все этапы конкурса на диктофон и видеокамеру, чтобы в случае сомнений при выборе кандидата в финале можно было еще раз вернуться к записям и пересмотреть свою оценку кандидата. Решение об окончательном выборе финалистов принимается в тот же день на основе полученных кандидатом в течение всего конкурса экспертных оценок.
Условия для успешного проведения конкурса
Для того, чтобы конкурс состоялся и прошел максимально эффективно, необходимо соблюдать следующие условия.
1. Разработать портрет необходимого менеджера по продажам
2. Обеспечить необходимое количество пришедших кандидатов в пропорции 10 человек на 1 место.
3. Составить четкую программу по адаптации и обучению персонала после завершения конкурса.
Таким образом, в настоящее время существует множество самых разных инструментов по подбору и оценке персонала. По описанной технологии было проведено уже более десятка конкурсов и просмотрено несколько сотен кандидатов. Технология конкурса наиболее оптимально сочетает в себя все существующие технологии по подбору персонала: собеседование, assessment центр, анкетирование и т.д., что обеспечивает массу преимуществ для компании: экономия времени (около 12 минут на каждого кандидата) и максимальный объем информации по каждому кандидату (психологический портрет, практические навыки продаж, знание продукта и т.д.).
Содержание
Разыскивается менеджер по продажам. Или как найти эффективного сейлза?
Одни уверены, что главное — увидеть жадный огонек в его глазах. Другим достаточно, чтобы человек был хороший. Третьи проверяют претендентов анкетами на пять страниц, интервью в 3–5 этапов, батареями тестов или кейсами по продаже ненужных предметов. Но все впоследствии признают несовершенство своих теорий поиска и подбора. Как же быстро (а главное — эффективно) подбирать сейлзов?
Отдел продаж — аккумулятор любой организации. На этом стратегически важном объекте создают то, без чего не обходится ни один бизнес, — прибыль. И приносит ее не кто иной, как менеджер по продажам.
Добытчика и кормильца ищут эйчары, ищут рекрутеры, ищут менеджеры по подбору персонала. И ищут давно. Только найти «правильного» сейзла, судя по многочисленным жалобам специалистов, сегодня непросто. Кандидатов на рынке вроде бы достаточно, но как из них выбрать тех, у кого непременно все будет получаться?
Его пример — другим наука
Закрытие вакантных мест в отделе продаж — первоочередная задача любой компании. Недостаток менеджеров сразу сказывается на качестве обслуживания клиентов, а следовательно, и на бюджете.
И все же эксперты крайне не рекомендуют экстренно бросаться разыскивать кандидатов и наспех закрывать позиции. Ведь прежде чем начать поиск, очень важно определить, кого искать. Для этого требуется составить профиль должности (или портрет кандидата).
«Нужно с самого начала как можно точнее определиться с требованиями к кандидату, — рекомендует Ирина Кайгородова, менеджер по подбору персонала агентства “Профиль”. — Какой нужен опыт, какое образование, какие личные качества требуются кандидату для успешной работы? Неплохо составить портрет идеального кандидата, а еще лучше потом показать получившийся портрет уже работающим в компании менеджерам. Они могут дополнить его какой-то важной деталью, незаметной на первый взгляд».
Не менее важно выяснить, с кем и как предстоит работать будущему сотруднику. Например, если менеджер будет работать только на входящих звонках — это один тип кандидата, если ему придется обзванивать телефонный справочник России или бегать в поисках клиентов в «поле» — второй, если продавать и консультировать в салоне — третий.
Ни в коем случает не стоит строить профиль должности на основе стереотипов. Например, что все хорошие и успешные менеджеры уже работают, а ищут работу только бегуны и бездельники. Что кандидаты после 35 лет теряют амбиции и «нюх». Что менеджером невозможно стать, а можно только родиться…
Срочно требуется…
Выяснили, кто вам нужен? Остается оповестить об этом окружающих. Как же составить текст вакансии, чтобы сразу привлечь нужных кандидатов и отсеять неподходящих?
«К составлению текста вакансии необходимо подходить очень внимательно, ведь объявление о найме является еще и своего рода критерием оценки компании, — рассказывают сотрудники пресс-службы компании “Евросеть”. — Он должен быть грамотным, четким и информативным, а также хорошо структурированным. Информация обычно излагается по следующей схеме: компания, позиция, требования, обязанности, условия работы, контакты.
В тексте вакансии нельзя заигрывать с потенциальным кандидатом и обещать больше, чем компания может предложить, потому что тогда отклики будут “пустыми”: придут не те люди, которые нужны, и уйдут они быстро. После прочтения текста вакансии человек должен реально понимать, куда и зачем он идет, представлять себе условия труда, темп работы и динамику развития».
Как полагает Ирина Кайгородова, описание вакансии лучше составлять как можно более подробно: «Кандидатам на эту должность очень важны такие детали, как наличие или отсутствие “холодных” звонков, собственной клиентской базы у компании, а также форма поощрения успешных менеджеров — существование плана (и реальность его выполнения)».
Сотрудники пресс-службы компании «Евросеть» дополняют: «Худший враг любого объявления о работе — это неопределенность. И в первую очередь это касается заработной платы: обязательно обозначьте ее величину. Если зарплата складывается из процентов от продаж, назовите среднюю величину дохода. Это касается и такого немаловажного мотивирующего фактора для менеджеров, как карьерный рост. Если в вашей компании есть такие возможности, напишите об этом. Кроме того, опишите социальный пакет, медицинскую страховку, бонусы и специальные программы, которые ваша компания предоставляет своим сотрудникам».
Поэтом можешь ты не быть, но менеджером быть обязан!
Заманчивые суммы окладов и отсутствие жестких требований к кандидатам обычно являются гарантией большого количества откликов на вакансии сейлзов. Разумеется, ни один рекрутер не располагает таким количеством времени, чтобы прособеседовать каждого претендента. Но это и не требуется, если уже по данным резюме определить, кому из кандидатов стоит уделить время, а кому сразу отправить письмо с отказом.
Образование. Многие работодатели считают наличие высшего образования обязательным требованием для сейлзов. Они объясняют это тем, что люди «с дипломом», помимо профессиональных знаний, обладают более широким кругозором, эрудированны и уверены в себе.
Эксперты готовы всерьез поспорить с этим требованием. По их мнению, высшее образование должно быть обязательным только в тех случаях, когда сейлз работает с технически сложным продуктом и должен владеть не только техникой продаж, но и знаниями инженера. Во всех остальных случаях достаточно неоконченного высшего или среднего специального образования.
Если выбирать из гуманитариев и технарей, то первые определенно предпочтительнее. Технический склад ума — это особый склад характера и мышления, который не очень удачно сочетается с природой продавца.
Опыт работы. Специалисты рынка труда уверяют: можно значительно увеличить скорость и эффективность подбора сейлзов, если отбросить стереотип, что аналогичный опыт работы заметно повышает успешность менеджера.
Как показывает практика, намного важнее просто опыт (особенно если говорить о молодых людях). Официант, мерчендайзер, бармен — не важно. Задатки хорошего менеджера по продажам можно определить по так называемой внутренней нужде в деньгах. Такие люди, как правило, не могут без работы.
Если опыт все же обязателен, то, как считает Ирина Кайгородова, важно, чтобы резюме кандидата не было «забеганным»: «Ищите кандидатов, которые не мечутся по разным областям, в резюме которых видна линия карьеры. В идеале кандидат должен уже иметь опыт в продажах именно тех товаров или услуг, которые он предполагает продавать и в дальнейшем».
Достижения. Особое внимание в резюме менеджера по продажам надо обратить на наличие/отсутствие такого пункта, как достижения. Если опытному сейлзу, задачей которого является увеличение, расширение, приумножение, нечем похвастаться, то это серьезный повод для сомнений.
Как полагает Мария Силина, менеджер по работе с клиентами «Агентства Контакт», ориентация на результат и умение достигать поставленных целей и есть основное отличие кандидатов на sales-позицию от всех других.
Пропускаем через телефонное сито
Просмотрев увесистую пачку резюме, не спешите назначать личные встречи. Все отобранные резюме желательно пропустить через еще один фильтр — телефонное интервью. При подборе менеджеров по продажам это особенно актуально, ведь вы заранее сможете проверить наличие необходимых навыков и умений у кандидата.
«Общаясь с кандидатом по телефону, можно оценить его качества: умение слушать собеседника, навыки убеждения, мотивацию, карьерные устремления и многое другое, — рассказывает Гульшат Суханова, директор по развитию компании «Кадровый Капитал». — При телефонном интервью (как и при личном собеседовании) рекрутер должен обращать внимание не только на то, что говорит соискатель, но и на то, как он это говорит. Интонация, речевые обороты и даже оговорки кандидата могут о многом рассказать опытному рекрутеру, если он способен правильно воспринимать и интерпретировать поступающую информацию».
«Хороший сейлз должен уметь общаться и располагать к себе собеседника. Подходящий кандидат уже по телефону отвечает четко, легко подбирает слова, доброжелателен, вежлив и приятен в общении, — продолжает Ирина Кайгородова. — После разговора с человеком должно оставаться приятное впечатление — ведь впоследствии он будет представлять компанию клиентам».
Собеседование: час Х
До заключительного этапа отбора — собеседования — как правило, добирается лишь небольшая часть кандидатов. По формальным признакам они уже подходят. Что же нужно проверить на собеседовании?
Сотрудники пресс-службы компании «Евросеть» предлагают в качестве первого вопроса к кандидату использовать просьбу: «Расскажите, пожалуйста, в течение пяти-десяти минут о себе — все, что считаете нужным и что позволяет судить о вас как о человеке и специалисте, который справится с поставленными задачами».
По мнению экспертов компании, этот вопрос помогает не только получить информацию о кандидате, но и проверить его управляемость, то есть способность корректировать свое поведение согласно получаемой обратной связи от собеседника.
Марина Силина советует при личной встрече с кандидатом занимать пассивную позицию и больше слушать, чем говорить: «Не стоит самому задавать вопросы относительно имеющихся у кандидата профессиональных достижений — хороший продажник должен сам рассказать о себе, о своих навыках и заслугах.
Особое внимание стоит обратить на статистические знания кандидата — он должен хорошо ориентироваться в цифрах (причем как в ценах отрасли, в которой он работал, так и в общих рыночных ценах). Если на протяжении всего собеседования кандидат сам не сосредоточит внимание на цифрах, стоит задать ему несколько наводящих вопросов».
«Вопросы лучше задавать конкретные — как хорошо кандидат разбирается в том, что он продавал? Может ли он назвать самых серьезных конкурентов его бывшей компании? Чем продукция его компании лучше? Сколько клиентов ему, например, удалось привлечь за период его работы? Как выполнялся план продаж?» — продолжает Ирина Кайгородова.
«Кроме того, существует ряд вопросов, которые позволяют выявить компетентность соискателя для должности. Почему вы выбрали профессию продавца? Что для вас самое сложное или неприятное в работе продавца? Как часто вы готовы делать больше, чем обязаны? Приведите пример вашей инициативы в нестандартной ситуации? При этом лучше всего просить соискателя приводить конкретные примеры из жизни», — рассказывают сотрудники пресс-службы компании «Евросеть».
«Говоря о личных качествах хорошего кандидата на sales-позицию, стоит обратить внимание на его способность продать в первую очередь себя. Он должен зарекомендовать себя так, чтобы от встречи с ним у вас осталось только хорошее впечатление», — рассказывает Марина Силина.
Гульшат Суханова, напротив, считает, что пользоваться этим критерием при отборе менеджеров следует крайне осторожно: «К сожалению, большинство российских соискателей еще не научились относиться к процессу трудоустройства как к отдельной работе, подходить к нему со всей ответственностью и усердием. Поэтому на различных этапах поиска работы (от составления резюме до финального собеседования) кандидаты допускают большое количество ошибок. И сейлзы в этом отношении — не исключение. Кандидат может оказаться первоклассным продавцом, но провалить собеседование просто потому, что у него давно не было опыта самостоятельного поиска работы».
Как оказалось, одной универсальной формулы для подбора успешных продавцов не существует. Именно поэтому мы решили объединить опыт нескольких экспертов, предлагая вам собрать свою, наиболее удобную именно для вас схему подбора. Надеемся, что предложенные рекомендации помогут вам уже в ближайшем будущем полностью «укомплектовать» отделы продаж.
