“Цена, качество, доступность, сервис – все относится к категориям бизнеса, которые могут скопировать конкуренты. Что является поистине неповторимым, так это ваша корпоративная культура или бренд.”
В частности, мы коснулись этапов деятельности компании и причин «выбора» того или иного конкурента. Хочу отметить, что для меня это яркий пример идеальной карьеры на рынке. Ведь, по сути, компания на своем победоносном пути так и не встретила достойного сопротивления! Да и откуда ему, этому сопротивлению, пока взяться? Ведь по количеству магазинов сеть является безусловным лидером! А что, как не количество торговых точек, составляет одно из основных преимуществ сегодня на рынке одежды!? Да и по частоте смены коллекций компания не отстает! Можно сказать, что она в «полном шоколаде»!
Но что делать, когда карьера на рынке складывается не столь гладко? Почему, например, «Техносила» вынуждена не только создавать ценность своей сети, но и практически идти по следам лидера рынка – сети «Эльдорадо»? Причем действовать не совсем обычно для «номера три» на рынке. Более того – переманивать персонал. В итоге – 40% бывших сотрудников «Эльдорадо» успешно трудятся именно в «Техносиле».
Или другой пример. Почему «Лебедянскому» удалось занять место лидера? А ведь «Лебедянский» в свое время занимал четвертое место! Но его действия никак классически «партизанскими» (то есть соответствующими его мест на рынке) не назовешь! Его стратегия была нацелена именно на лидера рынка – компанию «Вимм-Биль-Данн». Надо сказать, что «Лебедянский» в течение пары лет его заметно потеснил.
И вот самое время дать ответ на вопрос: в каком же направлении конкуренты могут атаковать?
Для удобства привожу таблицу того, какими методами мы можем бороться с конкурентами.
| Метод борьбы против конкурентов | Цель действий |
|---|---|
| Переманивание персонала | Обескровливание компании |
| Экономия на подготовке собственного персонала | |
| Блокирование каналов сбыта | Получение приоритетных или эксклюзивных прав на продажу на определенной территории |
| Копирование продукции, атрибутов, бренда | Сокращение издержек при производстве продукции |
| Дискредитирование продукции | |
| Демпинг | Истощение ресурсов компании, необходимых для ее дальнейшей деятельности |
| Прорыв имиджа компании или ее продукции | |
| Блокирование доступа к сырьевой базе | Сокращение издержек при производстве продукции |
Ну, как? Впечатляет список? Как Вы сами видите – вариантов подложить свинью конкуренту хоть отбавляй. Все дело в возможности и желании компании применить тот или иной инструмент.
Ну а теперь более подробно о каждом.
Переманивание персонала
Безусловно, это самый распространенный и, увы, самый болезненный метод борьбы с конкурентами. Пожалуй, почти не осталось компаний, которые, так или иначе, столкнулись бы с «потерей бойцов». Безотказного способа защиты от этого «разбоя» пока еще не придумано. А все потому, что, в отличие от других видов атак, именно от этой напасти сложно защититься.
Но есть два способа удержания персонала. Первый я называю бумажным. Поясню: от документов, которые подписывает работник (это могут быть контракт на определенный срок, договоры и соглашения на обучение, кредитование), до дензнаков, которые он получает по результатам работы (например, солидный накопительный бонус, выплачиваемый по итогам работы за год). Иными словами – все, что способно удержать сотрудника от соблазна положить заявление на стол. Продвинутые компании часто прибегают к таким способам защиты, стараясь предотвратить повальное бегство.
Однако я сам, не очень-то верю в силу «бумажной защиты». В конце концов – кто хочет, тот и уйдет, и предаст, даже глазом при этом не моргнув. Ведь всегда есть люди, для которых совесть – это имя личного адвоката, который всегда оправдает. И разумно отсеять таких персонажей способна только корпоративная культура самой компании.
Это как раз и есть второй способ защиты. По статистическим наблюдениям – он более надежный. Я его называю человечным. Сюда помимо корпоративной культуры включается и еще признание заслуг работника, «вменяемое» руководство, справедливую систему оплаты и т.д. Если с этим все в порядке – считайте, что сотрудник надежно «скован с компанией одной цепью»!
Приведу пример из практики российских компаний. Первое, с чего они начинают при выходе на новый рынок, — это буквально переманивают персонал у местного конкурента. Естественно, что каждому сотруднику конкурента обещаются заоблачные перспективы и огромная зарплата. Дальше – уже можно догадаться. Сотрудник кладет заявление на стол. Выходит на новую работу. Работает спокойненько несколько месяцев. А затем внезапно сталкивается с двумя проблемами: или денег почему-то получает меньше, чем ему обещали, или, еще того хуже, его просят написать «по собственному». Итог? Сотрудник работает еще за меньшие деньги, чем раньше. Однако возвращается на прежнюю работу редко. Ведь на нем уже стоит клеймо перебежчика. А в небольшом городе с таким «волчьим билетом» можно испытывать сложности с устройством на достойную работу. Что касается его бывшей компании – то ее «трясет» несколько месяцев. В результате она просто не может эффективно работать. А ее конкурент, так умело спровоцировавший беспомощность локального игрока, начинает докладывать головному офису о росте продаж на новом рынке!
Совсем другое дело, когда компания имеет иную цель покупки сотрудников конкурента – воспользоваться полученными навыками и опытом. В этом смысле примечателен пример «Техносилы». 40% сотрудников этой сети магазинов бытовой техники – бывшие сотрудники его конкурента, компании «Эльдорадо». Следствием этого можно считать «копирование шагов». Например – сеть, как и «Эльдорадо», развивает private label и франчайзинговые программы. У «Техносилы» стала более агрессивная маркетинговая стратегия. Чем не пример «щитовой» войны? Результат: за первое полугодие 2006 г. объем продаж в «Техносиле» вырос на 58.2% по отношению к аналогичному периоду 2005 г. Между прочим – это вывело компанию на первое место по темпам роста.
Лично мне этот пример кажется показательным вот почему. С «Техносилой» все вроде бы понятно. Но вот лидер рынка: «Эльдорадо»… Здесь мы увидим не так много ответных действий. Для меня это один из немногих образчиков, как бы это помягче сказать, «безучастного» отношения к подобным выходкам конкурента. Что ж! Бывает и такое. Видимо, топменеджер компании более терпим к такой ротации персонала. Совсем другое дело – это нетерпимость «Эльдорадо» к атакам на бренд.
Факт остается фактом. Много классных специалистов можно потерять в обоих случаях. Но не меньшими потерями может грозить и применение конкурентом следующего инструмента. А именно блокирование каналов сбыта. Но об этом мы будем говорить в следующем выпуске.
